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GLI STRUMENTI DEL MARKETING TERRITORIALE |
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Presentazione |
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Questo modulo si propone di offrire gli elementi necessari
per comprendere cosa si intende per un'azione di marketing del territorio e
con quali strumenti si attua. L'applicazione del concetto di pianificazione strategica e
di tecniche di marketing nell'ambito delle politiche urbane e territoriali è
relativamente recente, e non può essere considerata separatamente da un nuovo
approccio al tema del governo del territorio. Per tale ragione nella parte
introduttiva viene richiamato il contesto generale di competizione
tra aree geografiche e tra città ed il fatto che una serie di approcci propri
del mondo dell'impresa, hanno trovato applicazione nell'ambito delle
politiche urbane e territoriali. Alla luce di tale inquadramento vengono poi illustrate le
definizioni di pianificazione strategica e di marketing del territorio. Nella seconda
unità vengono sintetizzate le principali fasi di costruzione di un
piano strategico nell'ambito dell'approccio del marketing territoriale:
dall'analisi del contesto generale a quella dei mercati potenziali sul
territorio, dalla selezione degli obiettivi alla individuazione dei target di
riferimento. Inoltre viene illustrata l'importanza della costruzione
del consenso e della mobilitazione di un'ampia gamma di soggetti locali. Infine nella terza
unità vengono passate in rassegna alcune delle tipologie di azione
che più frequentemente vengono adottate per attuare politiche di attrazione
degli investimenti e dei visitatori su un territorio: dall'offerta di
incentivi di varia natura alle imprese alla promozione di grandi eventi,
dalla produzione di immagini del territorio all'inserimento nelle reti
nazionali e internazionali. |
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I. Il concetto di marketing territoriale |
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Definizione
In questa prima unità del modulo si metteranno in evidenza
i legami tra le nuove dinamiche economiche che vedono sempre più entrare in
competizione i territori e i cambiamenti di approccio che tale nuovo scenario
determina nelle politiche locali di sviluppo. In particolare verranno illustrate le modalità con le
quali l'approccio strategico e le azioni di marketing sono state associate ai
temi dello sviluppo territoriale. Obiettivi Lo scopo di questa unità didattica è quello di far
comprendere la logica di un diverso approccio alle tematiche dello sviluppo
territoriale basata sulla selezione di alcune tematiche legate al territorio
e alla loro promozione.
Sezione
2 - L'approccio strategico Sezione
3 - Definizioni di marketing territoriale |
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1. La competizione tra territori |
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L'economia europea
è soggetta ad un ampio processo di ristrutturazione, in cui le produzioni
vengono riorganizzate e rilocalizzate, come conseguenza di un fenomeno di
accorciamento dei tempi e degli spazi. In tale scenario la competizione non si gioca più,
innanzitutto, tra singoli soggetti ma, piuttosto, tra sistemi a base
territoriale, i soli capaci di generare oggi competitività del tessuto delle
imprese e innovatività e capacità di risposta dinamica. Cresce inoltre la convinzione che i sistemi economici
territoriali abbiano raggiunto, sul finire degli anni 80, il tetto dello
sviluppo spontaneo. Non è più pensabile riprodurre meccanicamente il
precedente modello di sviluppo, che pure ha egregiamente funzionato in molte aree
italiane, né immaginare che le performance di un singolo sistema locale siano
il puro esito di un concatenarsi di "decisioni giuste" da parte dei
singoli operatori. Oggi più che mai un sistema produttivo per sopravvivere e
prosperare deve essere competitivo. Ma la competitività, in un mercato
globale, con crescente mobilità internazionale delle persone e delle risorse
finanziarie, oltre che dei prodotti, si misura anche in termini di capacità
di attrarre attività ad elevato valore aggiunto e forte tasso di crescita,
capaci di garantire, in prospettiva, livelli soddisfacenti di reddito e di
occupazione. Tra i nuovi fattori che su scala sub-nazionale agevolano
tali localizzazioni vanno certamente considerati due aspetti: - "l'hardware" vale a dire i fattori di
localizzazione materiali quali l'accessibilità, la qualità delle risorse
umane, le modalità di funzionamento del mercato del lavoro, la presenza di
esternalità connesse a reti produttive e commerciali di attività simili,
affini o complementari, l'efficienza della pubblica amministrazione. - "il software" costituito da quei fattori
legati alla qualità della vita e quindi in qualche modo intangibili, quali la
qualità ambientale/insediativa e la coesione sociale. |
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2. L'approccio strategico |
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La competizione tra territori per attirare capitali e
persone (fisiche o giuridiche) e assicurare un futuro richiede da parte dei
soggetti territoriali l'adozione di una prospettiva di imprenditorialità e
l'acquisizione di nuove capacità e di nuovi comportamenti. In particolare è richiesta: - capacità di progettazione e di pianificazione
strategica; - capacità di "vendere" il prodotto territorio
all'esterno. Le amministrazioni locali sono quindi chiamate a svolgere
nuove e più ampie funzioni rispetto al passato: non più semplici fornitrici
di servizi alla cittadinanza ma soggetti attivi dello sviluppo economico
complessivo del territorio, impegnati a soddisfare anche la domanda degli
altri utenti, effettivi e potenziali, in grado di generare ricchezza a
livello locale. Di qui l'importazione nell'ambito delle politiche del
territorio di alcuni approcci tipici del settore imprenditoriale, come la
prospettiva strategica e l'approccio di marketing territoriale. La
pianificazione strategica, nel settore dell'impresa privata, è una modalità
di approccio finalizzata a migliorare il rendimento dell'impresa tenendo
conto dei suoi punti di forza e di debolezza e concentrando l'attenzione e le
risorse su alcuni obiettivi prioritari opportunamente selezionati. A tale
impostazione si legano poi le attività di promozione. A fronte della
necessità di intraprendere politiche contro il declino e comunque legate allo
sviluppo in un contesto di competizione la pianificazione strategica è
divenuta un elemento delle politiche territoriali. |
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3. Definizioni di marketing territoriale |
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Oggi il territorio, attraverso i soggetti che lo
rappresentano, si propone sempre più come nuovo interlocutore attivo sul
mercato delle opportunità di investimento. Il marketing territoriale può
essere definito allora come la politica di organizzazione intenzionale
dell'offerta (infrastrutture, vantaggi ed incentivi economici, ospitalità e
permeabilità sociale, stabilità istituzionale), con l'obiettivo di attrarre
investimenti e sostenere lo sviluppo locale. L'espressione "marketing territoriale" propone
il mercato e l'impresa come metafore possibili del territorio, vale a dire
come entità che ha prodotti propri da vendere su mercati diversi a clienti
con esigenze specifiche e che compete con altri territori per acquisire nuovi
"clienti". Naturalmente un territorio, una città, possono essere
paragonate solo parzialmente a soggetti unitari come le imprese, essendo
composte da una molteplicità di attori i cui interessi possono essere
divergenti e conflittuali. Tuttavia questa metafora sottolinea efficacemente il fatto
che le strategie di sviluppo sono sempre più orientate alla domanda ed
attente all'immagine. Di fronte ad uno scenario sempre più competitivo il
sistema territoriale è costretto ad uscire da una posizione passiva, e a
proporsi attivamente come protagonista di questa fase dello sviluppo, per
orientarne la direzione verso esiti di crescita economica e sociale ma anche
di arricchimento culturale e scientifico. Occorre, insomma, una politica
dell'accoglienza e della promozione del sistema territoriale. Andando più in profondità il termine marketing
territoriale può essere utilizzato in almeno tre accezioni differenti: - come promozione del territorio, delle sue
caratteristiche e delle sue prospettive, al fine di attirare dall'esterno
investimenti e visitatori (il prodotto è già pronto, si tratta di renderlo
appetibile nella maniera più efficace); - come finalizzazione delle politiche territoriali e
urbane - dal concepimento fino alla realizzazione - alle esigenze degli operatori economici locali e alle
aspettative degli operatori esterni che si vogliono attrarre; - come riorganizzazione complessiva delle procedure
amministrative nella direzione di una maggiore attenzione ai
"clienti" del prodotto "sistema locale", la cui
soddisfazione non può essere solo quantitativa ma anche qualitativa. In realtà, come spesso accade, queste accezioni del
termine non sono alternative ma, piuttosto, complementari, fino a suggerire
che ogni azione di marketing territoriale debba declinarsi in un mix dei tre
differenti contenuti sopra richiamati. |
II. Le fasi di costruzione del piano
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Contenuti In questa seconda unità didattica vengono
delineate le principali fasi relative alla costruzione di un piano
strategico, dall'analisi del contesto generale a quella dei limiti e delle
opportunità presenti sul territorio, dalla selezione degli obiettivi alla
individuazione dei target di riferimento. Inoltre viene illustrata l'importanza del coinvolgimento
di un'ampia gamma di soggetti locali e la centralità delle funzioni di
coordinamento. Obiettivi L'obiettivo dell'unità didattica è quello di far
comprendere la forte interrelazione tra la fase analitica e quella
propositiva, tra la e la definizione delle linee strategiche e promozionali. Sezione
2 - Individuazione degli obiettivi e definizione delle linee di azione |
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1. Le analisi |
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Elaborare una strategia per pianificare e gestire il
futuro di un territorio nell'attuale situazione di forte internazionalizzazione
significa innanzitutto porsi una serie di interrogativi di fondo sulla realtà
territoriale, cercando di dare risposte che siano compatibili tanto con le
sue caratteristiche strutturali che con le risorse di cui ragionevolmente può
disporre; che tengano conto del contesto più vasto - regionale, nazionale,
internazionale - in cui essa si colloca e che infine si basino su idee
originali, proposte innovative. Se queste precondizioni non sono soddisfatte è difficile
che le specifiche proposte operative che vengono successivamente messe a
punto possano realizzarsi e riescano ad avere un impatto significativo e
positivo. C'è anche il rischio di produrre astrazioni, libri dei sogni,
programmi fatti più di cosmesi che di reali prospettive. Occorre quindi condurre delle analisi della realtà
territoriale e del contesto di azione. Fondamentalmente esse sono di due
tipi: - l'analisi "esterna": pianificazione strategica
significa avere una visione globale del contesto d'azione. Quindi è
importante effettuare un'analisi della situazione, delle modificazioni e
delle tendenze del quadro generale, internazionale, nazionale e regionale,
della situazione di altre comunità con problemi similari, gli elementi del
quadro generale su cui non si hanno possibilità di controllo ma che incidono
sulla definizione delle prospettive del territorio, gli elementi che più
direttamente afferiscono ai temi strategici; - l'analisi "interna": individuazione del
posizionamento del territorio in ambito regionale, nazionale e internazionale
e dei punti di forza e di debolezza del sistema economico locale soprattutto
in relazione ai temi considerati strategici. Si tratta di un'analisi che
richiede molta obiettività e soprattutto la capacità di individuare le reali
possibilità di modificare i punti deboli. Anzitutto, occorre cogliere e
valorizzare l'identità del territorio, le sue particolari caratteristiche e
le sue effettive capacità, i mercati potenziali. Il futuro di un territorio
non si può costruire senza considerare quello che è stato, o è: la sua
identità può renderlo più interessante rispetto ad altri e più consapevole
rispetto a se stesso. Peraltro l'identità di un territorio non è un dato
oggettivo, immutabile. Esso può riscoprire una propria identità; può
scegliere o valorizzare alcune sue caratteristiche invece di altre; può anche
costruirsi un'identità, se non ne ha una abbastanza forte o interessante. In
ogni caso, l'identità è parte di un progetto che si intende sviluppare e
attuare. Lo sforzo di identificazione deve anche portare a riconoscere le
proprie capacità reali e i propri limiti. Un altro momento importante
dell'analisi interna è quello della ricognizione sulle iniziative di sviluppo
progettate o messe in atto dai vari attori pubblici e privati nell'area
territoriale, in modo da non partire da zero ma di riuscire valorizzare le
risorse già presenti sul territorio promuovere progetti realistici. L'analisi esterna identifica i temi chiave e le principali
opportunità che la situazione generale offre; l'analisi interna precisa i
punti forti e deboli rispetto al raggiungimento dei primi. L'insieme delle
due analisi costituisce la base per sviluppare obiettivi prioritari,
realistici e quantificabili. |
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2. Individuazione degli obiettivi e definizione
delle linee di azione |
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Una volta definito lo scenario strutturale ed i principali
punti di forza e di debolezza una strategia di marketing
territoriale di successo deve puntare alla individuazione di pochi
segmenti di mercato e di un target di utenti da raggiungere, per poi
individuare le specifiche azioni che definiscono le modalità con cui gli
obiettivi debbono essere raggiunti. Generalmente si tratta di sviluppare più strategie: a tal
fine, data anche la scarsità di risorse, è fondamentale la scelta dei criteri
per la individuazione delle priorità nell'attuazione di tali strategie;
criteri che nel caso di una comunità non possono essere quelli di una azienda
privata. Infine una volta stabilite le priorità, le strategie vanno definite
in dettaglio ed in rapporto alle risorse disponibili. L'ultima fase è quella relativa alla esplicitazione di un
piano dettagliato che documenti le analisi compiute (esterna ed interna), gli
obiettivi individuati e le strategie che si vogliono mettere in campo. |
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3. I soggetti |
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A livello locale elemento essenziale per costruire
l'"identità" del sistema produttivo consiste nella capacità e
volontà di dar vita a un tessuto relazionale a vari livelli: quello della
struttura produttiva, quello della Pubblica Amministrazione quello dei
servizi, quello infine delle relazioni fiduciarie interpersonali. Trattando di pianificazione strategica e di marketing
territoriale occorre dunque mettere a tema queste complesse
interazioni tra soggetti, che producono visioni condivise, che sono in grado
di implementarle e di trasmetterle all'esterno (al riguardo si parlerà più
avanti dell'importanza della comunicazione interna). La volontà e la capacità di lavorare ad un progetto comune
mette in moto la competitività del sistema e costituisce il prerequisito
indispensabile anche per qualsiasi azione di marketing territoriale. E' evidente che per gestire efficacemente le fasi di
costruzione di un piano occorre un soggetto che sia in grado di svolgere
efficacemente alcune fondamentali funzioni di coordinamento quali: - la individuazione delle fonti di informazione e la
definizione del quadro generale; la individuazione dei grandi temi da considerare
strategici e degli obiettivi conseguenti; la definizione delle modalità di implementazione; la definizione del calendario di lavoro ed il controllo
delle fasi e dei tempi stabiliti; il coinvolgimento di tutti i soggetti che possono essere
interessati e la soluzione dei conflitti. Per quanto riguarda le caratteristiche di tale soggetto si
possono distinguere due modalità diverse e complementari: - il primo è la creazione di authorities che inglobino, su
specifiche tematiche, tutte le competenze degli enti istituzionali
precedentemente implicati. L'aspetto decisivo per la riuscita di tale
operazione è però l'eliminazione di ogni possibile duplicazione delle
competenze, espropriando una parte dell'autonomia gestionale ai livelli
inferiori; - il secondo approccio, attuato anche in Italia, si fonda
invece sulla libera collaborazione intercomunale o intergovernativa, che
spesso ha assunto la forma di Consorzi interistituzionali e che trova oggi
ulteriori possibilità di applicazione negli strumenti della programmazione
negoziale. L'analisi dei casi di successo, peraltro non ancora
numerosi, nei progetti di cooperazione interistituzionali con obiettivi di
sviluppo locale, ha evidenziato che le risorse da mobilitare per raggiungere
questi obiettivi non sono innanzitutto di natura economica e tantomeno legate
ai poteri formalmente attribuiti agli interlocutori: sono piuttosto le
risorse tecnico-progettuali, la cultura amministrativa, la capacità di
relazione con l'esterno. |
III Le strumentazioni operative
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Contenuti In questa terza unità viene illustrata la gamma di azioni
e strumenti che sostanziano le azioni di marketing territoriale: dalle
modalità di incentivazione per la localizzazione di imprese su un territorio,
alla promozione di grandi eventi a forte impatto, dalla competizione per la
localizzazione di funzioni ad alto richiamo all'accesso alle risorse
nazionali e comunitarie, dalle azioni di comunicazione interna a quelle di
comunicazione esterna. |
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Obiettivi |
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Principale obiettivo dell'unità didattica è quella di far
comprendere la complessità del panorama di azioni e di strumenti operativi
utilizzati nelle attuali politiche di promozione territoriale. Sezione
1 - Strumenti per incentivare la localizzazione delle imprese Sezione
2 - Grandi eventi e infrastrutture di richiamo Sezione
3 - L'accesso alle risorse comunitarie e nazionali Sezione
4 - La comunicazione interna |
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1. Strumenti per incentivare la localizzazione
delle imprese |
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In questi ultimi anni sono state sperimentate in Europa
diverse formule per poter attrarre gli investimenti delle imprese sui
territori. La Francia, ad esempio, dispone di una gamma estremamente
vasta di incentivi fiscali legati alla creazione di imprese, quali le
sovvenzioni a fondo perduto, le esenzioni fiscali e i prestiti a tassi
agevolati. Particolarmente interessante, nell'ambito del sistema fiscale, è
la creazione di "zone franche urbane" localizzate nelle periferie
depresse di quarantaquattro città dove sono previste esenzioni fiscali (IRPEG
e contributi sociali) per le aziende che entro la fine del 2001 assumeranno
almeno il 20% del personale sul posto. La semplificazione burocratica è un elemento ricorrente
delle politiche di attrazione degli investimenti e delle imprese. Il processo
di de-burocratizzazione può avere a che fare, ad esempio, con tutti i
problemi di utilizzo del suolo (ampliamento della fabbrica, modificazione del
lay-out, ecc.), ma anche con la semplificazione delle normative nei rapporti
con la Pubblica Amministrazione (sul fronte delle normative doganali,
previdenziali, fiscali, ecc.). Anche in Italia l'introduzione dello sportello
unico si salda con specifiche azioni di marketing
territoriale rivolte alle attività produttive. Un approccio radicale in questo senso è quello
rappresentato dalle politiche di deregolamentazione: la costituzione, su
scala micro-territoriale, di specifiche aree di insediamento - vere e proprie
"riserve indiane" - in cui valgano differenti "regole del
gioco" rispetto all'esterno. L'esempio di riferimento è quello delle entreprise zones
inglesi sperimentate negli anni '80 in alcune zone urbane depresse. Un'esperienza in corso in Italia, che merita di essere
menzionata per i notevoli effetti conseguiti, è quella che si sta
sperimentando nell'ambito del programma di iniziativa comunitaria Urban.
Attraverso l'erogazione di servizi e di contributi finanziari rivolti alle
piccole e medie imprese si è riusciti a produrre una consistente
rilocalizzazione di attività imprenditoriali di tipo commerciale ed
artigianale all'interno di centri storici fino a poco tempo fa assai poco
vitali di alcune città del sud (Salerno, Cosenza, Lecce). |
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2. Grandi eventi e infrastrutture di richiamo |
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Oltre alle varie forme di incentivazione dirette alle
imprese, che abbiamo sinteticamente richiamato nella sezione precedente, vi
sono altre strategie che frequentemente vengono messe in atto per aumentare
l'attratività di un territorio e che riguardano da un lato la ricerca di
nuove funzioni ad alto richiamo (un importante museo, la sede di una
istituzione prestigiosa, un grande parco a tema) da localizzare nel
territorio e dall'altro la promozione di grandi eventi (sportivi, culturali,
religiosi). In anni recenti si è potuto constatare come l'insediamento
di una funzione ad alto richiamo, accompagnata ad esempio da un progetto
architettonico ad alta risonanza abbiano contribuito in modo sensibile ad
invertire immagini spesso connotate negativamente. E' il caso ad esempio
della città di Bilbao dove l'apertura di una nuova sede europea del Museo Guggenheim
progettato da un architetto di fama, ha contribuito in modo decisivo a
ribaltare l'immagine negativa della città e ad aumentare la sua visibilità
internazionale. Come è noto la possibilità di organizzare un grande evento
accende una sempre più aspra competizione tra città e tra territori, in
quanto l'evento viene inteso come una opportunità di grande interesse per
diffondere a grande scala un immagine positiva del territorio e per attrarre
flussi di visitatori. Inoltre la preparazione di un evento (si pensi alle
Olimpiadi, ai Mondiali di calcio, al Giubileo, all'Expò ma anche ad una
grande mostra d'arte) produce la mobilitazione di risorse aggiuntive rispetto
ai normali flussi finanziari e l'accelerazione delle procedure autorizzative
e realizzative. In entrambi i casi si genera una forte concorrenzialità tra
città e tra territori dovuta alla convinzione diffusa che tali strategie
possano produrre l'effetto, in un arco di tempo relativamente breve, di
migliorare il posizionamento relativo del territorio e di innescare un
processo di sviluppo e rivitalizzazione. |
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3. L'accesso alle risorse comunitarie e
nazionali |
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A fronte della scarsità di risorse disponibili per
finanziare interventi di infrastrutturazione del territorio e di
miglioramento delle sue dotazioni, in questi anni un posto importante nelle
strategie di promozione territoriale è stato occupato dall'impegno per
accedere a risorse aggiuntive di origine comunitaria e nazionale. Tale
accesso, in particolare nel caso di programmi di finanziamento di interventi
di trasformazione territoriale, è oggi in molti casi legato a procedure di
tipo competitivo basate in gran parte sulla qualità e fattibilità dei
progetti. Si tratta di strumenti sia di iniziativa governativa
(Programmi di riqualificazione, Programmi di recupero urbano, Contratti di
quartiere, Programmi di Riqualificazione Urbana e di Sviluppo Sostenibile del
Territorio), promossi nell'ambito della gestione dell'edilizia residenziale
pubblica, che di iniziativa comunitaria (Programmi Urban
e Progetti Pilota Urbani) che in diverso modo puntano ad abbandonare la
tradizionale logica dell'intervento settoriale per operare simultaneamente e
sinergicamente su una pluralità di dimensioni: la promozione dello sviluppo
economico e occupazionale, il miglioramento delle dotazioni infrastrutturali,
la creazione di opportunità di miglioramento della qualità della vita. Per poter puntare ad accedere ai finanziamenti occorre
presidiare la pubblicazione dei bandi nazionali e comunitari, disporre di
strutture in grado di realizzare progetti credibili in tempi ristretti e che
siano, anche formalmente, rispondenti alle modalità di presentazione
richieste. I fattori vincenti, ai fini dell'accesso ai finanziamenti,
sono rappresentati da: - la capacità di mobilitazione di risorse finanziarie,
gestionali e di conoscenza con riferimento ad un'ampia gamma di soggetti
territoriali: le istituzioni, le imprese, gli investitori immobiliari, il
terzo settore, le associazioni culturali, gli abitanti. - la coerenza di fondo tra obiettivi e contenuti del
programma di intervento, e quelli relativi al programma dell'amministrazione
nel medio periodo e alla strumentazione urbanistica; - la capacità degli interventi previsti di innescare a
cascata dei processi di sviluppo. |
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4. La comunicazione interna |
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Una componente fondamentale del marketing
territoriale riguarda la comunicazione. Non soltanto quella esterna
(promozione) per attirare nuove risorse, ma ancor di più quella interna:
l'azione di marketing territoriale per essere efficace sulla lunga durata,
deve fondarsi sul consenso di tutti gli attori e sulla trasparenza di tutti
gli interessi in gioco. La divulgazione di un piano di marketing territoriale è un
momento chiave per assicurare la partecipazione e la cooperazione di tutti i
soggetti pubblici e privati e per ottenere il massimo consenso possibile.
Insieme alla pubblicazione risulta decisiva anche la definizione della
gestione del piano: consenso sugli obiettivi, controllo della attuazione,
rapidità delle decisioni, flessibilità ed adattamento al modificarsi di
alcuni elementi. In sostanza "chi e come" deve assumere le diverse
decisioni e verificare quotidianamente l'attuazione del piano strategico. L'immagine di un sistema locale, l'immagine di un
territorio è fondamentale. Ma l'immagine non è semplice proiezione
all'esterno, costruita ad arte, di quello che si vuole comunicare. Occorre
anche conoscere le immagini che i singoli attori che operano hanno, le
aspettative e i desideri di chi è interessato alla trasformazione del sistema
economico locale. È difficile cambiare le immagini di segno negativo ed è
altrettanto difficile costruire immagini positive. La sfida è proprio quella
di saper produrre immagini, all'interno dell'area, che diano forma a una
identità collettiva: visioni del futuro di uno specifico sistema territoriale
che siano traguardi, obiettivi attorno ai quali aggregare il consenso e la
volontà di cooperazione. Il marketing interno, rivolto ai cittadini, passa
attraverso la realizzazione di iniziative che permettano un coinvolgimento
attivo della cittadinanza nei processi decisionali locali e il rafforzamento
del senso di appartenenza territoriale, fattore, questo, in grado di rendere
più coesa la comunità locale e di rafforzarne indirettamente l'immagine
esterna. |
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5. La comunicazione esterna |
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Per poter raggiungere efficacemente il pubblico degli
interlocutori esterni occorre essere in grado di produrre immagini, cioè di
comunicare sinteticamente l'identità locale a partire dalla valorizzazione
delle specificità locali, delle caratteristiche economiche, sociali,
ambientali e culturali che sono alla base della sua unicità. La ricerca di un'identità è indispensabile per
fronteggiare l'arena globale, e per poter presentare un immagine del
territorio originale e suggestiva. Per quanto riguarda in particolare l'offerta localizzativa
del territorio, è bene sottolineare che l'esistenza di opportunità
vantaggiose, non assicura automaticamente la presenza di operatori economici
capaci di sfruttarle. Così, anche nell'ambito dell'investimento
internazionale, la circolazione delle informazioni può essere insufficiente
ed impedire ai responsabili delle decisioni di investimento di essere
consapevoli delle convenienze localizzative esistenti in un determinato
mercato nazionale o regionale. Il vantaggio competitivo di un paese o di una regione,
quindi non dipende solo dai fattori localizzativi, ma anche dalla diffusione
delle informazioni in merito a tali fattori e l'immagine che il paese o la
regione è riuscito a creare di sé. Più in generale è fondamentale una strategia di apertura
del territorio verso l'esterno (e verso l'estero in particolare). L'obiettivo
di una progressiva apertura del sistema può utilmente essere perseguita
attraverso l'inserimento in reti a livello nazionale ed europeo per
realizzare legami stabili con sistemi urbani e territoriali di dimensioni o
orientamento funzionale similari o aventi strategie di sviluppo convergenti. |
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ENTERPRISE ZONES |
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PROGRAMMI URBAN |
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Lo sportello unico per le attività produttive ed i patti
territoriali |
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Che il partenariato sia divenuto, nel giro di pochi anni,
una pratica assai diffusa tra i soggetti pubblici e privati operanti a
livello locale è un dato incontestabile. L'approvazione e l'avvio di più di
60 Patti Territoriali e la promozione di numerosi Contratti d'area mette in
evidenza la forte spinta alla concertazione e la partecipazione ai processi
di sviluppo di numerosi Enti locali fino a poco tempo fa avulsi dal proprio
contesto di riferimento. In questo generale fenomeno di spinta allo sviluppo dal
basso si inserisce lo strumento dello Sportello Unico che dovrebbe
contribuire, insieme alla programmazione negoziata, a rendere più efficace
l'attrazione di nuovi investimenti all'interno dei singoli territori comunali
attraverso la semplificazione delle procedure amministrative legate alla
realizzazione di nuovi stabilimenti produttivi ed alla promozione del
territorio. Già la normativa concernente la programmazione negoziata
prevedeva la necessità di semplificare le procedure amministrative degli Enti
locali partecipanti ai tavoli di concertazione. In particolare sia la legge
662/96 che la Delibera CIPE del 21 marzo 1997 (punto 2.8.) prevedono che
"per l'attuazione del Patto Territoriale i soggetti pubblici
definiscono un accordo che individua gli atti da adottare in deroga alle
norme ordinarie di amministrazione e contabilità, per la finalità della
massima accelerazione e semplificazione dei procedimenti amministrativi ed in
particolare di quelli di spesa, e di evitare, tra l'altro passaggi
superflui..." Il Patto Territoriale, al momento della sua creazione,
veniva pertanto inteso come strumento attraverso il quale le Amministrazioni
locali avrebbero dovuto accelerare e semplificare le procedure autorizzative
interne. In verità questa norma, nel momento in cui è stata pensata,
risultava piuttosto vaga e di fatto difficilmente attuabile. Si lasciava alle
singole Amministrazioni il compito di individuare le modalità di
semplificazione delle procedure interne, con conseguenti scarsi risultati. Solo con il Decreto Legislativo 112 del 1998 e col il
Decreto 447 del 1998 si è prevista la creazione di uno Sportello Unico ed una
metodologia di semplificazione delle procedure riguardanti le autorizzazioni
per la realizzazione o la ristrutturazione di un insediamento produttivo. Non
dimenticando quanto previsto già dalla normativa in materia di programmazione
negoziata, il Decreto Legislativo 112 prevede, all'articolo 24, che "laddove
siano stipulati patti territoriali o contratti d'area, l'accordo tra gli enti
locali coinvolti può prevedere che la gestione dello Sportello Unico sia
attribuita al soggetto pubblico responsabile del patto o del contratto". Le funzioni dello Sportello Unico e quelle dei Patti o
Contratti si intrecciano strettamente facendo sì che uno strumento dia valore
aggiunto all'altro e viceversa. Ciò in quanto, almeno dal punto di vista
teorico: - nell'ambito di un Patto, lo Sportello Unico diviene
comprensoriale, servendo cioè più Comuni di una stessa area; - stimola Amministrazioni comunali diverse a collaborare e
ad uniformare la semplificazione dei procedimenti autorizzativi; - stimola Amministrazioni comunali diverse appartenenti ad
una area territoriale omogenea (dal punto di vista delle vocazioni
produttive, delle necessità di infrastrutturazione, ecc.) ad elaborare piani
unitari di promozione del territorio; - stimola la creazione di un marchio d'area attraverso cui
il territorio vasto servito dalla Sportello Unico può essere facilmente
identificato da potenziali investitori esterni
Lo Sportello Unico creato nell'ambito di un Patto
Territoriale o di un Contratto d'area spinge Amministrazioni comunali diverse
a collaborare per definire meglio ed uniformare il procedimento unico. |
L'organizzazione dello Sportello Unico comprensoriale
L'esistenza di un Patto Territoriale o di un Contratto
d'area non necessariamente deve comportare la realizzazione a tutti i costi di
uno Sportello Unico comprensoriale. L'affidamento di tale funzione all'ente gestore
di un Patto o di un Contratto d'area presuppone infatti:
1. una forte volontà di Amministrazioni comunali diverse
(quelle aderenti al Patto territoriale o al Contratto d'area) a collaborare;
2. la capacità dello Sportello Unico comprensoriale di fungere
non solo da punto di raccolta delle pratiche amministrative (front-office) e da
punto di informazione, ma anche di essere efficace coordinatore delle funzioni
dei back-office collocati all'interno dei singoli Comuni aderenti al Patto
territoriale.
Se da una lato lo Sportello Unico comprensoriale consente
l'attivazione di utili politiche di promozione del territorio, dall'altro lato
esso impone la centralizzazione di competenze e la creazione di nuovi livelli
gerarchici difficili da introdurre all'interno delle strutture organizzative
delle singole Amministrazioni comunali (aderenti ad un Patto territoriale o ad
un Contratto d'area). Almeno da un punto di vista teorico, infatti, il
responsabile dello Sportello Unico comprensoriale si pone gerarchicamente su un
livello superiore ai responsabili del procedimento unico dei singoli Comuni.
Secondo quanto stabilito dalla normativa, il Responsabile dello Sportello dovrà
quindi far rispettare i tempi di rilascio delle singole autorizzazioni da parte
degli Enti periferici, o convocare la Conferenze di servizi; ma, nel caso di
uno Sportello comprensoriale, egli dovrà far rispettare i tempi di adempimento
delle procedure anche dei singoli Comuni aderenti al Patto Territoriale.
Si può dunque facilmente immaginare come l'opera di
coordinamento esercitata all'interno di uno Sportello comprensoriale possa
risultare particolarmente complessa, ancorché auspicabile.
Infine, una ulteriore competenza rilevante può ricadere
sullo Sportello comprensoriale, cioè quella attinente la fase di collaudo degli
impianti, per i casi previsti dalla normativa vigente.
L'articolo 9, capo IV, del DPR 447/98 prevede che al
collaudo "partecipino dei tecnici individuati dal Responsabile dello
Sportello Unico tra il personale dipendente delle amministrazioni competenti
(...). L'impresa chiede alla struttura di fissare la data del collaudo in un
giorno compreso tra il ventesimo ed il sessantesimo successivo a quello della
richiesta. Decorso inutilmente tale termine, il collaudo può avere luogo a cura
dell'impresa (...). In caso di esito positivo del collaudo l'impresa può
iniziare l'attività produttiva."
Nel caso di uno Sportello comprensoriale gestito nell'ambito
di un Patto Territoriale o di un Contratto d'area, sarà dunque il Responsabile
dello Sportello a stabilire se e come predisporre il collaudo e quali risorse
professionali utilizzare, agendo direttamente all'interno di uno dei Comuni
aderenti allo Sportello (ponendosi, peraltro, il responsabile del procedimento
unico operante nell'ambito del singolo Comune).
Possiamo concludere affermando che lo Sportello Unico
comprensoriale gestito dal soggetto responsabile di un Patto Territoriale o di
un Contratto d'area può avere possibilità di successo solo se:
- la fase di concertazione tra i soggetti locali si è basata
su principi di lealtà, con una forte spirito di coesione all'interno del Patto
stesso;
- l'area territoriale in cui si interviene presenta elementi
di omogeneità dal punto di vista socio-economico;
- le singole Amministrazioni comunali aderenti al Patto sono
disponibili ad adottare forme innovative di gestione del procedimento unico;
- gli Amministratori comunali divengono fattivi sostenitori
di questo particolare modello di funzionamento dello Sportello Unico inserito
in uno strumento della programmazione negoziata.