• i costi operativi espressi in percentuale dei ricavi, pur con una diversa ripartizione tra spese per il personale ed altri costi, risultano sostanzialmente allineati con quelli medi delle catene italiane;
  
• il risultato operativo lordo, pari al 23,9% dei ricavi, non è lontano dalla media generale (26,1%) ed è allineato con i benchmark nazionali (24,5%);
  
• gli ammortamenti ed accantonamenti incidono sui ricavi in misura superiore alla media dei benchmark e comportano, a cascata, una compressione del risultato operativo netto e del risultato d'esercizio. Questi due ultimi dati sono, di conseguenza molto lontani dai valori dei benchmark;
  
• infine, come conseguenza di quanto sopra richiamato, se osserviamo la dimensione relativa del cash-flow, indicatore generale della capacità di impresa di generare reddito, notiamo che il dato del campione Torino è decisamente più elevato dei valori medi dei benchmark.

Tab.2 c

Un altro interessante punto di osservazione, per l'analisi del conto economico, consiste nel calcolare il conto economico giornaliero per camera [Tab.3]. I dati esprimono, in termini unitari, i ricavi ed i costi complessivi dell'attività imprenditoriale alberghiera e non solo la parte derivante dalla tariffa per camera. D'altra parte, come l'esperienza internazionale insegna, le "produzioni congiunte" dell'attività ricettiva (bar, health center, sport, etc.) rappresentano una componente importante e crescente non solo e non tanto dell'offerta alberghiera, ma soprattutto della domanda di ricettività [1].

Tab.3 conto economico riclassificato / dati giornalieri : euro per camera

Dall'esame dei dati giornalieri emerge ancora più chiaramente la diversità di gestione aziendale tra i diversi attori del mercato: ricavi unitari più elevati per il benchmark nazionale, efficienza superiore nel controllo dei costi da parte del benchmark internazionale, posizione intermedia per il campione torinese con costi operativi sotto la media nazionale e ricavi unitari inferiori. Anche in questo caso va notato che con un cash-flow giornaliero per camera pari a 14,4 euro Torino si colloca sopra la media globale dei benchmark.

[1] Un esempio molto efficace ed efficiente di tale tipo di approccio alla gestione alberghiera è rappresentato dalla catena (NH Hoteles) che abbiamo scelto come benchmark internazionale. La NH è molto attenta ai servizi complementari: ristorazione di altissimo standing, internet con isdn in camera, esposizioni di quadri, club per i clienti. Tutto ciò ad un costo per camera di circa il 20% inferiore a quello medio italiano. Si noti, peraltro, che i ricavi derivanti esclusivamente dal costo della camera rappresentano per la NH solo il 57% del totale dei ricavi, a dimostrazione dell'importanza di tutte le altre componenti della produzione alberghiera.